Cerramos un ciclo: la historia completa de Sherpa

Sherpa Platform ha sido vendido a una empresa del sector. Tras muchos aprendizajes después de más de un año, el equipo no ha llegado al Product Market Fit – pero sí ha encontrado “Product Partner Fit”.

En un mundo donde parece que los proyectos o cierran o lo petan, queremos compartir esta historia menos usual, pero muy auténtica.

Entre el blanco y negro, también hay grises.

En 2021 vendí mi anterior compañía de software GuideSmiths. Tras mi salida, uno de mis aprendizajes más relevantes (y que más me dolió) fue la importancia que tiene desarrollar tu network.

Cuando estábamos escalando GuideSmiths estuve tan metido en la cueva que al salir del negocio me sentí bastante desorientado y sin una red en la que apoyarme.

Por eso al poco tiempo decidí ponerle remedio, y durante 2023 di algunos pasos que cambiaron radicalmente esta situación:

• Entré como mentor en el entorno de SeedRocket
• Comía 2-3 veces por semana con personas interesantes que iba conociendo
• Comencé a escribir en LinkedIn compartiendo mi experiencia
• Comencé a escribir una newsletter

Esto motivó que comenzara a conocer a muy buena gente del mundo del emprendimiento, y con ello vinieron algunas invitaciones a podcasts con el objetivo de compartir mi historia.

Uno de esos podcasts (el que lo cambió todo) fue el de Escalando Agencias:

Esta aparición tuvo bastante impacto: muchos propietarios de compañías de servicios digitales (la principal audiencia de esta comunidad) conectaron conmigo por LinkedIn y se interesaron en servicios de mentoría por mi lado.

Eso me llevó a preparar y vender un bootcamp de 12 semanas con una cohorte de 10 asistentes donde desvelaba las estrategias y tácticas que me permitieron pasar de 0 a 120 personas en 7 años.

Esto me ayudó a darme cuenta de que muchos de ellos necesitaban ayuda con las finanzas. Existía un gran desconocimiento, y para el tamaño habitual de la mayoría de estas consultoras/agencias (500k-2M de facturación) tener un perfil financiero propio no se justificaba fácilmente – pero aún así buscaban ayuda de alguna manera.

Lo cual me llevó a plantear si podría tener sentido crear una plataforma que hiciera las veces de “CFO Digital” a bajo coste. Un sistema que fuera efectivo, se integrara con tus sistemas y te hiciera entender las finanzas a nivel de negocio y te ayudara a tomar decisiones estratégicas.

Muchísima gente ve las finanzas como unos “deberes a hacer” en lugar de como palanca de crecimiento . Nuestro propósito era cambiar esto, y convertirla en tu aliada en lugar de tu ancla.

Uno de los grandes lujos que te puedes conceder cuando tienes cierta experiencia es elegir a tus compañeros de viaje. Cuándo más viejo te haces más entiendes que esto va de disfrutar el día a día, de ser leal a una causa y fiel a un equipo top que quiere crecer e ir a más.

Tres A-players de mi anterior equipo querían volver a trabajar juntos, hablamos y decidimos invertir en lanzar este proyecto con el objetivo de abrazar esta oportunidad y hacerla despegar.

Por otro lado, yo conocía al fundador de Afianza desde hace años (en su día fueron nuestros proveedores durante nuestra etapa de crecimiento en GuideSmiths). Afianza ha crecido muchísimo de forma inorgánica (mediante adquisiciones) y yo llevaba un par de años ayudándoles con su plan estratégico en lo que a tecnología se refiere.

En ese momento tenían más de 5k clientes, lo cual puso encima de la mesa la hipótesis de si podrían ser un canal de distribución relevante para el nuevo proyecto. Quisieron invertir en Sherpa Platform, y nosotros veíamos mucho valor potencial en ello.

Finalmente, algunos inversores externos del entorno de SeedRocket (y también algún cliente de Sherpa) se interesaron y entraron en el cap table.

Acabamos levantando una ronda de 265.000€ y aplicamos para un préstamo ENISA de unos 180.000€ (quédate con este detalle porque esto marcó en parte las decisiones futuras).

El enfoque para pasar de 0 a 1

Entrevistas iniciales

Con ayuda de nuestra red y las relaciones establecidas a partir del bootcamp que lancé y los fundadores que conocí y mentoricé, conseguimos realizar más de 50 entrevistas – principalmente a responsables de empresas de servicios digitales (lo cual nos ayudaba a obtener una mayor inteligencia de un mismo mercado y detectar a potenciales early adopters).

El objetivo era múltiple:

• Detectar pains generales.
• Entender un mercado similar.
• Detectar oportunidades de aportar valor.
• Que un grupo de personas nos tuviera en mente.
• Detectar pains específicos alrededor de las finanzas

De entre todos ellos detectamos a unas 10-12 personas que tenían un problema similar en un mercado similar, por lo que les seleccionamos para recibir nuestra Oferta Mafia.

Básicamente la tesis era que para una empresa pequeña o mediana podría ser interesante tener servicios de CFO adecuado a sus necesidades, pero a una fracción del coste (gracias al uso de la tecnología).

En este post contamos «Cómo validamos la hipótesis de negocio de Sherpa» con todos los detalles.

Así que con las entrevistas analizadas y la oferta diseñada, salimos directamente a hablar con este conjunto de 10-12 empresas que pertenecían a un segmento similar y sabíamos que estarían abiertas a probar algo novedoso.

Sin tener nada más que un pdf y la palabra del equipo fundador, conseguimos vender las 10 primeras suscripciones, 3 de ellas bajo el plan anual.

Monetizar antes de construir era muy importante para nosotros porque nos daba una señal de que estábamos resolviendo un problema que merecía la pena para nuestros potenciales clientes.

Durante los siguientes 2 meses el objetivo era empezar a aportar valor a esos clientes que habían confiado en nosotros.

Análisis inicial de nuestros competidores 

En 1 mes teníamos construido un MVP super básico, pero que al menos se integraba con productos bancarios y Holded como primer ERP (la elección del proveedor para integrar bancos fue un dolor de cabeza y nos hizo dar varias vueltas).

Plan de lanzamiento. El objetivo era conseguir 100 leads y 20 clientes, ¡lo conseguimos!

Sin embargo, la decisión estratégica más importante que tomamos fue la de contratar a Beatriz Villar, una CFO con una experiencia profesional súper potente. Realizamos un proceso de selección muy exhaustivo, y quedamos muy convencidos de que ella era la persona que encajaba con nosotros.

(Aquí se ve claramente que fue capaz de sobrevivir al búnker startup sin huir de nosotros, había encaje).

La tesis era que si dábamos un servicio riguroso a través de Bea, no podíamos fallar a los clientes. Al ser una fase muy early nos podíamos permitir dar un servicio más a la carta. La idea era que Bea construyera modelos financieros para cada empresa leyendo de nuestras integraciones, y con eso produjera un informe en pdf y un vídeo que enviaba a cada cliente a final de mes.

Un pdf era mucho más rápido que iterar que el software, por lo que un volumen mínimo de clientes multiplicado por 2-3 meses nos fueron dando feedback suficiente para entender qué les aportaba más o menos.

A medida que íbamos teniendo claro lo que daba valor, lo fuimos migrando a la aplicación, de manera que el pdf se fue haciendo más pequeño – hasta que eventualmente desapareció, y con ello la dependencia manual del trabajo de Bea (que era un riesgo importante pero que estábamos dispuestos a asumir).

Con pocos recursos, y debido a que teníamos acceso y relaciones relevantes en el mundo de agencias y consultoras de servicios digitales, decidimos tomar la decisión de enfocarnos en este nicho.

La razón es porque esto haría que nuestro mensaje y nuestros canales pudieran ser mucho más eficientes.

Sabíamos que uno de los principales frenos a la hora de comprarnos era la propia ignorancia e inseguridad ante las finanzas, por lo que hicimos de la formación el centro de nuestra estrategia.

Los webinars y su promoción creando contenido nos trajeron muchas relaciones que nos facilitó realizar más de 250 llamadas: algunas de ventas, otras de investigación, otras de partnerships…

Ademas fuimos contando en tiempo real todo lo que íbamos construyendo mediante esta bitácora.

Algunos de nuestros clientes se decidieron a hablar con nosotros después de haber recibido más de 10 impactos (webinars, contenidos, linkedin, eventos, recomendaciones…) – lo cual habla mucho de cómo enfocar el marketing digital actualmente.

Análisis y planificación del marketing 

Estos son los aprendizajes principales obtenidos después de +250 llamadas durante este tiempo.

Empezamos con fundadores de agencias y consultoras digitales, y más adelante expandimos la investigación tanto a CFOs como a gestorías. Estas han sido nuestras conclusiones.

Fases de crecimiento en producto. Diría que nos quedamos en la segunda (post MVP). 

Fundadores de agencias

Escuchar al mercado y no empeñarte que sabes cómo crees que deberían ser las cosas es uno de los aspectos más complicados de hacer producto. Inicialmente la hipótesis era que “todo fundador de empresa pequeña y mediana estará interesado en traer ayuda para la parte financiera”.

Spoiler: no siempre es así.

Descubrimos que:

• A muchos fundadores no les importaba nada si ganaban o perdían dinero, porque veían su empresa como un “autoempleo vitaminado”. Si no tenían sustos con su caja no había un trigger real que hiciera que consideraran cambiar.
• La propia ignorancia financiera es uno de los mayores obstáculos: mucha gente ve las finanzas como un peso que deben soportar, en lugar de verlo como una palanca de crecimiento.
• El tamaño de la empresa no nos decía absolutamente nada sobre la psicología tras el fundador. ¿Quiere crecer? ¿Cree en la profesionalización? ¿Sabe delegar? ¿Valora su tiempo? Nos encontramos empresas de 1M que sí, y otras que no.
• Este tipo de fundador (que en realidad no quiere crecer) valora mucho más el dinero que su tiempo, y no le importa emplear 2-3 horas semanales en actualizar un excel vs pagar 100€/mes y dejar que el software y un profesional lo haga por él/ella.
• Las agencias medianas a partir de unas 50 personas ya solían incorporar a un CFO in-house, y el CFO nos tenía en consideración y veía que nosotros podíamos aligerar bastante de su carga operativa, que en muchos casos era manual y tediosa.
• No estábamos resolviendo un problema especialmente urgente para el cliente. Es más bien un “nice to have”, útil y válido solo para aquellos que entendían el potencial de unas finanzas saneadas, que querían crecer y que valoraban su tiempo. Éramos más vitamina que medicina.

Sherpa para CFOs

Por el camino inevitablemente nos encontramos con otro tipo de potencial buyer persona: los CFOs que trabajan como freelance.

Descubrimos que hay muchísimos en España (>30k) debido a las reestructuraciones de bancos en los últimos años – lo cual nos resultó interesante como potencial canal de venta (un CFO trabaja con múltiples empresas).

Lo interesante de este otro buyer persona es que no había que explicarles la importancia de la gestión financiera – porque para ellos era su trabajo. Su día a día depende de ello, su job to be done es inevitable.

Les podríamos ahorrar tiempo y errores, y había una oportunidad de convertirnos en su “sistema operativo” – y ellos a cambio nos ayudarían a llevar el producto a más empresas.

Sin embargo, de nuevo, una gran cantidad de llamadas nos hizo darnos cuenta de algunos aspectos interesantes de este perfil:

• Muchos de ellos habían desarrollado una versión arcaica y muy poco tecnificada – y desde luego con una usabilidad nula – con Power BI. Pero les valía y, sobre todo, lo habían ideado ellos. A pesar de que iterar su herramienta tendría un sobrecoste, no fue suficiente para que consideraran realizar el cambio debido al sesgo del coste hundido. Una lección importante es que a veces compites con el ego. Lo de que el proceso de compra no es racional es absolutamente cierto.
• La otra pega interesante y sorprendente venía cuando nos dimos cuentas de que muchos financieros son muy buenos con los números pero no saben generar negocio. Aunque veían que nuestra herramienta les podría ahorrar varias horas a la semana, no lo valoraban salvo que les pudiera traer clientes nuevos.

De nuevo, entender los motivadores, las limitaciones y los factores psicosociales de nuestros potenciales clientes demostró ser absolutamente clave. 

Una herramienta para asesorías

La asesoría es un modelo muy difícil de operar, pero que como negocio es una mina: recurrente, ultra-diversificado, resiliente (nadie se cambia por precio), maduro, indexado al crecimiento de tus clientes, necesario y muy sensible al cross-selling.

Tiene la gran pega de que la mayoría de clientes percibe la asesoría como puro compliance, y les otorgan muy poco valor agregado. Lo que menos hace una asesoría en muchos casos es asesorar.

Por eso pensamos que podría ser un fit más interesante para nuestro producto: ellos ganan una mayor percepción de valor por parte de sus clientes con 0 esfuerzo por su lado, y nosotros ganamos un canal de distribución (incluso mayor que el de los CFOs).

El negocio de la asesoría está, generalmente, muy poco profesionalizado, y el 95% del mercado de asesorías tiene menos de 10 personas. Por eso invertir en tecnología es muy difícil para ellos y podría tener sentido un producto creado por un equipo de ingeniería vendido a escala.

Como siempre, la hipótesis es muy bonita, pero ahora viene la realidad de lo que nos encontramos:

• Había muchas dudas sobre quién debería asumir el coste de Sherpa
• Realmente no era estratégico para la asesoría, sino complementario. Aportar valor adicional está muy bien, pero si no te ayuda a operar tu core más rápido y con más calidad, no apareces en la agenda de prioridades. De nuevo, no éramos medicina.

Afianza es una empresa de asesoría y consultoría que ha crecido muchísimo en los últimos 5 años mediante la adquisición de más de 50 empresas. Este crecimiento ponía a nuestra disposición una cartera de +5k clientes.

¿Por qué no explotamos eso desde el principio?

Varios meses habían pasado de retraso con los ENISA (en vez de 3/4 meses que tardan habitualmente no dieron respuesta hasta pasado el año), y esto puso sobre la mesa la decisión de qué hacer. Las opciones pasaban por cerrar o levantar más dinero (algo que queríamos evitar debido a unos fundadores ya muy diluidos).

Sin embargo, otra alternativa apareció en el dibujo: realizar una venta a Afianza que fuera beneficiosa para todas las partes.

• Afianza tenía el problema de no poder llegar a todos sus clientes de manera ágil, con todas las oportunidades desaprovechadas que eso supone.
• Es una asesoría grande y ambiciosa que está transformándose en una empresa con core tecnológico.
• Está en crecimiento constante por adquisiciones – lo cual hace que la escala que se puede conseguir con el software sea aún de mayor impacto.
• Tiene un equipo de financieros sin tecnología (que Sherpa podría empoderar y complementar).
• Tienen +5k clientes con los que podrían monetizar en algún momento.

Debido a nuestro background en ingeniería como empresa de software internacional en la etapa de GuideSmiths, vimos dos grandes oportunidades en este acuerdo:

• Vender Sherpa a Afianza, salvando el proyecto y beneficiando a todas las partes.
• Crear aparte una empresa nueva que actuara como el spin-off tecnológico de Afianza para darle servicio a ellos (con varios proyectos, Sherpa entre ellos) y a otros clientes. Apalancando de esta manera lo mejor de nuestra red de ingenieros y la nueva situación de mercado, que hace que la producción de software sea potenciada por la IA.

Nace así Orbitant, nuestro nuevo proyecto empresarial.

Tras más de 40 clientes conseguidos en este tiempo y un ARR de +34k, hemos aprendido algunas lecciones muy valiosas:

• El marketing, especialmente en fases muy tempranas, es mucho más importante que el producto. Entender el problema y quién lo tiene >> Tener un producto cool.
• Tu cliente no se define por dónde vive, qué lleva puesto y cuánto factura su empresa, sino por sus motivaciones y sus creencias.
• Si no resuelves un problema nuclear no vas a conseguir PMF. Esto lo sabe todo el mundo, y aún así ejecutarlo es tremendamente difícil.
• Hoy el equipo de Sherpa tiene 3 financieros gracias al partnership con Afianza, y financiación para hacerlo sostenible. A veces el mejor deal para el futuro del proyecto requiere de caminos poco convencionales. En esta venta han ganado los clientes de Sherpa (porque tienen más recursos a su disposición), Afianza (al adquirir un software con mucho menos riesgo y que está monetizando más una base de clientes y leads), los socios (todo el mundo ha ganado dinero en la operación), y los fundadores (que además continúan con el equipo original en el nuevo proyecto).

Esta historia ha pretendido ilustrar que, entre tanto blanco y negro (crecer hasta el exit con financiación de socios vs cerrar la compañía), también existen los grises.

En este caso no hemos encontrado Product Market Fit, pero sí Product Partner Fit.

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